然而，变革的阻力，往往首先来自于对变革本身难度的畏惧。李焕话音刚落，白勇祥便发出了现实的叹息。他性格沉稳，深谙大规模组织运作的复杂性，此刻眉头紧锁，语气沉重：

“李总，各位，问题大家都看得到，也想得到。但是，”他加重了语气，“ 看得到、想得到，绝不意味着就能改，更不意味着能改好、改成功。”

“ 我们现在的盘子太大了，业务纵横交错，利益盘根错节，员工近二十万，任何一项看似微小的制度调整，都可能引发意想不到的连锁反应，牵一发而动全身。”

“想动现有的KPI体系？想打破部门墙？想优化甚至重建某些核心流程？这背后涉及多少人的考核、晋升、资源分配？会触动多少既得利益？会引发多大的内部震荡和短期效率损失？ ”

“想要改革，太难了，阻力会超乎想象。 ”

白勇祥的话，像一盆冷水，浇在了刚刚被李焕点燃的“必须改”的共识上，却也真实地反映了大规模组织变革中令人望而生畏的“摩擦力”。

李焕并没有反驳白勇祥对“难”的判断，相反，他点了点头，表示理解。但他的回应，却将这种“难”置于一个更为紧迫和致命的背景下：

“白总说的对，改革很难，阻力巨大。”李焕的声音平静，却蕴含着不容置疑的力量，“但我想问大家一个问题： 我们是选择在风和日丽、身体尚可的时候，主动去做一场虽然痛苦但可控的‘大手术’，清除病灶、强健体魄？”

“还是等到外部‘暴风雪’已经降临，我们却因为身体孱弱、机能失调、内部混乱而根本无力应对，只能在绝望中眼睁睁看着自己倒下？ ”

他没有等待回答，而是沿着自己之前的比喻继续深入：“我们现在讨论的这些‘大公司病’症状——决策迟缓、部门墙、流程冗长、创新畏缩、文化稀释……”

“在太平岁月，经济上行，市场宽容，它们或许只是让我们前进的速度慢一些，利润薄一些，错过一些不那么关键的机会。”

“我们甚至可以用‘大企业稳健’、‘管理规范’来自我安慰，告诉自己这是成长的代价。”